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    沃尔玛山姆会员店是沃尔玛的一种业态，是以其创始人山姆•沃尔顿的名字命名的只向会员提供服务的会员制仓储式购物商店。在美国每3个家庭中就有1个是沃尔玛山姆会员店的会员，而在中国，沃尔玛会员制却遭遇水土不服。1996年8月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳登陆。几年来，沃尔玛曾在北京、福州、昆明、长春等地开设5家山姆会员店。从2003年到2004年，沃尔玛已连续对昆明会员店和长春会员店的业态进行调整。有消息说，如果北京石景山会员店的销售业绩仍上不去，也将“在劫难逃”。
    沃尔玛山姆会员店的失利也一定意义上意味着生长于西方社会的会员制在中国的失败。下面我们将根据案例所提供的一些相关资料作一下简要地分析，主要是指出失败的原因或因素。
    对目标顾客没有把握住。首先，其在会员制的所制定的条例中对顾客没有公平对待，像“山姆会员店可取消任何一个有损本商店利益之会员会籍”和“山姆会员商店有权拒绝任何有损其商店利益的人进入本商店”，这些条款虽然是商家的自我保护，但这种规定使商家有对条款任意性、扩张性的解释权力，这种权力的行使也与会员的基本权利存在矛盾。其次，不了解中国特殊的消费方式和消费习惯。会员制并不符合中国消费者的购物习惯，也将许多顾客资源流失了。从中国人的消费方式来看，据全球领先的市场研究公司AC尼尔森调查数据显示，中国消费者具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同的购物渠道的习惯。并且，中国消费者对价格的敏感程度是最高的，只要价格便宜，他们可以对时间、车费等机会成本、潜在成本都置之不理，因为他们对价格的偏好及灵敏度远远大于其它。
    与顾客互动的沟通机制不完善。“山姆会员店保留对规则随时做出修改之权力，而无需事先通知，修改后的规则从张贴公布之日起生效。”，从这样的规定可以看出，会员既然购买了会员卡，就应该享有完全的知情权，双方在一个公正透明的前提下进行交易，否则使得顾客有不平等的感受。
顾客入会员制的进入门槛太高，使得无法发挥规模效应。收取会费本是市场细分化的手段，但在发展中的中国却无形成了提高消费的门槛，在沃尔玛办一张主卡会费是150元，会员在这里一年至少消费1500元至3000元才能收回成本，否则就不划算，因此其商品的价格优势并不明显。
    会员与非会员之间的差异不明显。在沃尔玛，会员与非会员在商品价格上的不同在于，后者需加收5%的费用，会员的价格优惠似乎并不明显。
    价格策略与市场定位不一致。会员店就是要抓住高端商品低价销售的细分市场，会员店并不适合对价格斤斤计较、将品质的关注放在其次的消费者。富裕阶层、小生意人、酒店等团体购物者才是会员店的目标消费群。而国内消费者绝大多数是那些不愿交纳会员费的、为了一斤鸡蛋便宜2毛钱而不计时间成本排队一个小时的、多频次购物且每次购物量很小的消费群体，目前还没有形成稳定的中产阶层。
    没有充分考虑竞争对手，与其之间的差异不大，导致彼此竞争激烈。会员店与一般超市、批发市场存在多层的竞争重合，重合的竞争大大削弱了会员店模式的竞争力。超市的利润并不来自于销售商品的毛利，而来自于对供应商征收的进场费、上架费等各种费用。超低价竞争成为超市业的常规手段，会员店的低价折扣优势并不明显。