业务组合
业务组合定义
业务组合（Business Portfolio）即大公司耐以依存的各战略事业单元的组合。
最佳业务组合
所谓最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司内的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场
所谓最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司内的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场
什么是战略事业单元？
所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。
所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。
业务组合分析
业务组合分析是战略规划制定中最主要的活动。业务经营组合方式与企业的任务密切相关。彼得.德鲁克认为，一个成功的公司必须时常向自己提出下列五个问题：
1.我们的企业是干什么的?
2.顾客是谁?
3.对顾客的价值是什么?
4.我们的业务将是什么?
5.我们的业务应该是什么?
在明确了上述五个问题的基础上，对现行的业务组合进行分析：
1.我们的企业是干什么的?
2.顾客是谁?
3.对顾客的价值是什么?
4.我们的业务将是什么?
5.我们的业务应该是什么?
在明确了上述五个问题的基础上，对现行的业务组合进行分析：
业务组合分析的目的
1. 对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。
2. 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。
3. 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。
1. 对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。
2. 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。
3. 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。
业务组合的工具方法
BCG Matrix[BCG矩阵]是最为著名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。
麦肯锡矩阵
麦肯锡矩阵与BCG矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：
市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 比较： Five Forces[五力模式]
竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
此外，麦肯锡矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。
麦肯锡矩阵与BCG矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：
市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 比较： Five Forces[五力模式]
竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
此外，麦肯锡矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。
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影响市场吸引力的典型性外部因素有：
-市场规模（Market Size）
-市场成长率（Market Growth Rate） -市场收益率（Market Profitability） -定价趋势（Pricing Trends） -竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry） -行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry） -进入障碍（Entry Barriers） -产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services） -产品/服务需求变动性（Demand Variability） -市场分割（Segmentation） -市场分销渠道结构（Distribution Structure） -技术发展（Technology Development） |
影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素有：
-事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）
-品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength） -市场份额（Market Share） -市场份额的成长性（Market Share Growth） -顾客忠诚度（Customer Loyalty） -相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors） -相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors） -分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity） -技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation） -产品/服务质量（Quality）-融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources） -管理能力（Management Strength） |
通常，战略事业单元在GE矩阵图中用一个圆形图案表示（参考上图），其中：
·圆的大小代表市场规模；
·标有百分比的派图代表战略事业单元的市场份额；
·箭头代表战略事业单元的运作方向。
·圆的大小代表市场规模；
·标有百分比的派图代表战略事业单元的市场份额；
·箭头代表战略事业单元的运作方向。
麦肯锡矩阵的运用步骤
1. 分別找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素（根据上述典型因素）。 仔细思考这些影响因素，因为它们对企业的整体战略至关重要。
2. 依据各因素的重要性， 决定每项因素的加权比重值。
3. 对每个因素，分别给以评分。
4. 加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数。
5. 得出结果图表，并对其进行阐释。
6. 回顾/敏感度分析。 有必要的话，采用其他权重和分值重新进行计算（因为有很可能存在不同意见）。
1. 分別找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素（根据上述典型因素）。 仔细思考这些影响因素，因为它们对企业的整体战略至关重要。
2. 依据各因素的重要性， 决定每项因素的加权比重值。
3. 对每个因素，分别给以评分。
4. 加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数。
5. 得出结果图表，并对其进行阐释。
6. 回顾/敏感度分析。 有必要的话，采用其他权重和分值重新进行计算（因为有很可能存在不同意见）。
麦肯锡矩阵的局限
1. 对各种不同因素进行评估的现实程度。
2. 指标的最后聚合比较困难。
3. Core Competences[核心竞争力]未被提及。
4. 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。
1. 对各种不同因素进行评估的现实程度。
2. 指标的最后聚合比较困难。
3. Core Competences[核心竞争力]未被提及。
4. 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。