绩效之困

                                                      文/鹰腾咨询李玉萍 

自从上世纪90年代初绩效管理被引入国内后，虽然有一部分企业开始行动起来，或者请咨询公司，或者自己动手，在企业中实施绩效管理，但从实践的结果来看，国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说，绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数当职工作者和观念超前的人，对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作用，依旧是个不折不扣的空白，这不能不说是一个悲哀。即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么流于形式，大家互相应付，机械地填写表格，对付任务；要么干脆重新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。

甚至有人说：绩效管理难，难于上青天。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？在全面扫描国内企业、特别是民营企业实施绩效管理失败案例，同时对照了欧美企业的成功经验后，Yintl（鹰腾）发现企业要成功实施绩效管理取决于：

战略——具有明晰的企业战略目标；

流程——优化企业内部业务管理流程；

权责——在工作分析基础上明确各流程节点（岗位）的权责，形成明确的职位说明书；

考核主体——高层领导及各部门主管充分重视绩效管理，而不仅仅认为绩效管理是人力资源部门的工作；

绩效定位——正确理解绩效管理对于企业的重要作用；

体系——设计一套与企业现状相符合的绩效管理体系；

宣传与培训——在企业内部充分宣传绩效管理体系；

信息来源——完善基础管理工作，为绩效管理提供完备的信息来源；

沟通——持续不断地沟通与改善计划；

持续性——持之以恒地执行绩效评估与考核；

结果应用——绩效考核结果的合理应用。

因此，现代绩效评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。国内企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业屡战屡败、屡败屡战的探索。

【李玉萍，人力资源管理专家、国际注册咨询师；广东省中小企业促进会专家委员会核心专家、全球华人500强讲师；北京大学、武汉大学等国内多所院校总裁班、MBA 客座教授及外聘讲师；目前已经出版有多著作，曾服务云天化股份、顺丰速递、韶钢集团、徐工科技、中国建设银行等多家企业集团公司。Yuping_li@126.com】