目标与绩效管理实操技巧和方法

（本书由李玉萍主编，清华大学出版）

前言

企业中常见的一些现象

★目标年年有，但总令人可望不可及……

★业绩压力重，却往往抓不住重点……

★时间紧任务忙，主管的指挥棒该指向哪里……

★员工管理无重点，突击性考核，形式化过场，收效甚低

课程特点及目标：

本课程体系是李玉萍老师集合900家优秀企业的咨询管理服务经验,将理论与实践融合而设计的课程体系。通过学习，可以获得如下收益：

1.培养思维高度：通过案例展示和研讨，提高对目标管理及绩效管理得认识高度；

2.操作性强：现场动手设计目标和KPI指标的提取，让理论学习立刻变成实效工具；

3.实用性强：通过现场的参与讨论和学习，使学员可以熟练掌握目标管理及绩效设计原理以及技巧；

4.艺术性高：通过学习，掌握主管在绩效管理中的绩效面谈与沟通的技能和艺术，发挥绩效管理应有的作用和价值；

5.了解各大咨询公司及500强企业所采用的目标与绩效管理方法。

本课程体系是李玉萍结合管理咨询实践经验，在业界首先倡导的让绩效管理发挥绩效，针对性提出绩效考核发挥绩效的实际解决方案。

相关链接：李玉萍老师管理上市系列丛书《绩效剑》（清华大学出版社出版）

                  2009年3月号李玉萍老师《商界评论》中的“考核战争”  

课程对象：人力资源经理、直线主管及相关人员

第一讲、企业为何需要目标与绩效管理

★案例导入：为何三年“望其项背”？

一、认识目标管理和绩效管理

二、目标、绩效与企业战略的关系

★工具：战略绩效工具说明了什么

三、目标与绩效管理在工作中的作用与意义

★对主管的作用与意义

★对员工个人的作用与意义

第二讲、如何分解年度工作目标

一、年度计划不可缺少的要素

二、如何年度目标体系的设定

三、目标设定的SMART原则

★案例：为什么这般结局

四、如何进行目标分解

★工具：年度目标体系分解表

★现场演练/沙盘：A公司的年度目标分解

五、目标设定中的常见问题

1.目的和目标相混淆

2.定量目标与定性目标的问题

★案例：联想集团的经验之谈

3.多重目标的问题

4.目标的冲突问题

第三讲、如何进行制定不同层次目标

一、企业级目标的设定

二、部门级目标的设定

三、岗位/个人目标的的设定

★例子：降低费用6%的目标体系图

★课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人

四、各部门内部目标分解的具体步骤

五、如何制定工作行动计划/主要措施细化

第四讲、如何设计关键绩效指标（KPI）

一、什么是关键绩效指标（KPI）

二、目标和指标的区别

★课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标

三、如何提取实用可操作的KPI指标

四、如何在考核中运用中KPI 指标

★案例：一场热烈的家庭讨论

五、KPI指标的操作问题点及原因分析

★指标为什么难评价

★指标为什么让人无法接受

★指标为什么适得其反

★指标为什么不能体现企业战略

六、课堂练习：请设计三个职位的KPI指标

第五讲、不要“鸡肋”绩效——绩效管理如何发挥“绩效”

一、常见绩效管理误区

二、绩效管理中主管的角色

三、绩效管理“起于沟通，终于沟通”

1.绩效考核VS绩效管理

2.绩效管理的模型

3.绩效考核中的各个阶段沟通技巧

四、“种瓜得瓜，种豆得豆”：绩效需要文化土壤

★视频：绩效文化中的憨豆

五、如何让过程成为你期望的结果

李玉萍老师介绍

◇卓越人才管理导师、人力资源管理专家；

◇国际注册咨询师；

◇中国EDP联盟讲师，中国管理培训联盟特聘讲师；武汉大学、华南理工大学等国内多所院校总裁班、MBA外聘讲师；  

◇中企联中小企业管理咨询专家；

◇广东省中小企业促进会专家委员会核心专家；

◇全球华人500强讲师、盛视空中商学院核心讲师；

◇湖北卫视《白话用人》栏目主讲嘉宾；

◇已经出版包括《绩效剑》、《文化道》、《上市策》、《自造不凡》等在内的六本专著；

◇商界评论、百度等知名网站特约专栏作家、国内多家期刊专栏作家。

联系电话：400  094  0755

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