集团战略思考的空间，要素，关联和层面都超出了个别部门或功能的范畴，必须为之打造一个较大的支撑性平台，而且这个平台应该是战略与执行之间的枢纽，能够满足这些条件的交集就是集团管控体系.
 
    中国斯兰集团公司创建于84年，经过二十多年的发展，已发展成为集研发、制造、贸易、物流、金融服务为一体的综合企业集团。 该集团以贸易为主业，经营涉及国际贸易、国内贸易、工业制造、房地产、物流、资产运营、旅游休闲等多种业态。集团下属20多家紧密型、半紧密型企业，在香港、上海、浙江、广东、成都、天津、江西设立分公司。2011年，该集团业绩达50多亿元，上缴各类税收2亿多元。

服务内容：

1、战略规划：通过前期调研以及对企业的内外环境分析，鹰腾咨询对该集团进行公司哲学规划、企业发展战略定位、三层业务链选择以及竞争战略 选择，并为其制定了五年发展战略目标。

2、管理规划：为了实现其集团管控以及内部管理提升，鹰腾咨询对其2007年——2010年的管理提升做出了4年的改善规划。

3、集团管控：鹰腾咨询根据该集团的现实情况，首先重新设计基于集团管控的组织架构，并设计了适合其集团资源的管控模式以及建立对下属各个公司绩效评价体系和激励体系。

4、关键业务流程优化：通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高该集团的投资资本回报率。

    通过战略落地工程及集团管控体系的深化使该集团的发展由爬坡变成爬楼梯，提高该集团总部的集团战略掌控能力，同时推进集团中高层管理者对管控模式、组织变革的理解、掌握与认同，实现知识转移，授之以渔，切实保障集团整体战略与管控模式变革贯彻落实；使集团散乱的内部资源有效整合，为最终实现打造集研发、制造、贸易、物流、金融服务为一体的大石化供应链奠定了基础。